而今无论是线上还是线下，摆在消费者面前的大多产品是属于雷同型（除了品牌外）。看东家卖的产品与西家卖的并无多大差异，有的甚至在包装设计和文案呈现方面都属同一张“脸”。
商业的进化与市场洗礼，炼就了而今更为聪明与理智的消费者。当下人们对“低价、打折、免费送”这种诱导式的宣传不再有太大的兴趣，他们更倾向于选购有一定品牌力与信任状的这些产品/品牌。
市场的不断加速发展，特别是互联网/电商的多方深入融合，加之而今各种运营成本的攀升，使得各新/小品牌的发展是举步维艰，除了跟随同行拼拼价格、搞搞促销之外，好似并无它法可施，这就相当于落入了一个越走越深的“黑洞”陷阱，即激烈的同质化竞争拉锯战。
这种越走越偏的行径就等于是一个人口口声声喊着要减肥，却又不舍面包上那层香浓的奶油，最终为了满足口欲（左脑的理性需求）而不得不多吃一口沾满奶油的香醇面包，以至于说了半年的减肥计划到最后也没能瘦几斤。
“同质化”，想必是自商业市场化以来，出现在消费者面前最为频繁的词汇。无论是传统市场还是现今的网络市场（同质更为严重），一个新/小品牌若想突出同质化的重围，必须有一套属于自身品牌的独特定位和营销打法，这样方能剪断这种束缚品牌发展的枷锁。
每个品牌商/企业都在为打破同质化竞争而烧脑费神，有的企业甚至还请过不少这方面的专家来把脉，但由于各种原因，最终也没能给出个好的建议/方法。
那么，对于当下的同质化竞争现实情况，我们到底要从哪些维度才可以切入延伸呢？
【塑造新品类】
西服本来属于在正式场合才穿的服装，也是一种舶来品。但基于国内庞大的非正式场合也希望能穿得体面又不至于像西装那样有太多规矩（扣子怎么扣，扣的话要扣哪颗、里面的衬衣离袖口要保持多少cm）等等。
就是源于对非正式西装需求的洞察，以及又想保留中华文化传统的习俗，柒牌公司最终推出的立领西装深受消费者喜爱，这就是开创了一个新品类的鲜明典范。
例如“秋林格瓦斯”以面包干发酵酿制而成，产生了一种含有啤酒味的低度酒精饮料，从而满足了不善饮酒人群，又想品尝带有酒味的这种饮料（社交应酬场合，不让现场气氛尴尬），进而形成了一个新的饮品品类/品牌。
【改变新用途】
当一个产品未能在原有的同质竞争中实现突围时，转变另一种思维或将迎来新的生机。
如针对近视人群所佩戴的近视眼镜，多数是以矫正视力，而后戴上厚厚的眼镜来解决视力问题为出发点。
由于很多没有近视或低度近视的人群（不少明星），他们都有这方面的需求（希望眼睛更明亮），但却不想戴一个又大又厚的镜框出现在大众面前（有碍形象）。
最终强生公司开发出了一种更明亮又无需戴镜框的“隐形眼镜”--美瞳，这种改变产品新用途的方式，正好满足了大多非视力问题用户的需求，从而有效打破了产品的局限性。
【发现新需求】
无数新产品在投入市场上会遇到重重困难，并非是产品本身的问题（质量外），而是未能及时发现用户的新需求，从而导致了产品在真正投向市场时产生了失败。
如2008年娃哈哈公司生产推出的品牌--啤儿茶爽，就是由于缺乏对市场与用户需求的洞察，单纯的以“风味啤酒/饮品”来定位学生族、上班族、开车族等群体的需求。既想做茶饮料，又想与啤酒的概念合二为一，最终才出现了混乱的错误定位（新需求发现不明确），以至于在市场中败走麦场。
有效的定位必须以市场和用户的真需求为立足点，万不可凭主观臆想来断定。如大多数消费者（特别是女性），他们既想喝饮料，又担心会变胖，基于此种新的需求发现，最终可口可乐公司推出了“零度可乐”，这款不含热量（糖分）的新饮品，解决了大多数用户想喝可乐又怕胖的顾虑。
如：volvo（沃尔沃）推出的一款高端商务车，由于发现前排副驾驶位使用率低，最终取消了前排副驾驶座椅以节省更大的空间，最后便生产旗舰xc90车型，进而提升后座乘员的大空间与舒适体验，这就是发现市场新需求的显著体现。
【构建新策略】
一个产品/品牌能赢得用户与市场的认可与接受，除了可靠的品质保障与服务，面对激烈的市场竞争更需有及时有效的营销策略作支撑。
但凡要想在市场上分得一杯羹、切一块别人不愿给的蛋糕，若缺乏足够的资源支持与策略协同，那可不是一件容易办成的事情。
从近来美团与滴滴在打车和外卖市场的争夺战中，不难看出双方在阵地战（无锡外卖高额补贴）与侧翼战（美团收摩拜于麾下）的较量，从中窥探出双方在策略上各有的侧重点（后期本号会有相关剖析分享，敬请关注）。
那么如何才能以有效的策略来实施反击呢？
突围策略：在同质竞争中发现竞品优势中的劣势，而后集中关键优势资源加以实施突围，毕竟五个手指头打出去不如握紧拳头来得大力一些。
国内某动物疫苗生产企业（ab两家同属生产相似产品），但产品优缺点各有不同，a企业生产的疫苗见效慢，但安全性高。
b疫苗属于新品，特点是一针打下去见效快，缺点是副作用大，经过一段时间的市场投放，反而凭借见效快这一特点蚕食了不少a疫苗的市场份额，给a企业带去了不少压力。
对于以上情况，a企业如何才能以有效的策略实施扭转呢？
最终a企业是这么做的：
先等b疫苗在市场投放快一年后，慢慢在市场中出现了不少副作用反应。接着a企业联合国内兽医学权威在全国各地举办“疫苗安全性巡回演讲”，不断以“安全性高、低副作用”为主题作宣传，从而让大部分客户对疫苗的安全性和副作用产生了深刻的认知，最终使用b疫苗的大量用户，纷纷选择放弃其提供的副作用大的产品。
结语：
同质化竞争不可怕，可怕的是当陷入其竞争中时缺乏有效的策略加以支持，更无法有效寻找另一个新的市场机会。
当一个品牌不能协同有效资源和战略聚焦来为产品开道，最终将白白错失有利的发展机会，即使你的产品再好，若不能满足用户和市场的真需求，抑或不能洞察新机会，那最后将会陷入另一场同质化竞争的漩涡中。
部分资料研究来源：
·“blue marketing”,counterattack sales promotion（蓝色营销）；
consumer psychology（消费心理学）；
marketing planning（市场营销策划）；
marketing warfare-ai ries（商战）；
jack trout--positioning: the way of competition in the age of homogenization（同质化时代的竞争之道）；